Pytania, które słyszę najczęściej — i narzędzia, które odpowiadają na nie bez mojego udziału.

Klient poprosił o ofertę — od czego zacząć, żeby nie strzelać w ciemno?

Od ustalenia czterech rzeczy, zanim otworzysz dokument z ofertą.

• Jaki problem klient chce rozwiązać — opisany jednym zdaniem, które on sam potwierdzi. Nie „chcą nowy system", ale co się dzieje dziś, że to przestało wystarczać.
• Kto podpisuje i kto może zablokować — imiona konkretnych osób. Osoba, z którą rozmawiasz, często nie jest ani jedną, ani drugą.
• Po czym poznają, że się udało — jaka liczba albo jaka sytuacja ma się zmienić. To jest jednocześnie Twój najmocniejszy argument cenowy.
• Kiedy decyzja musi być podjęta — i co się stanie, jeśli nie zostanie podjęta wcale. Brak odpowiedzi tutaj zwykle znaczy, że projekt nie jest niczyim priorytetem.

Jeśli nie umiesz odpowiedzieć na którykolwiek z tych punktów, oferta będzie zgadywaniem — a zgadywanie przegrywa z kimś, kto zapytał. Zadzwoń jeszcze raz i zapytaj wprost. Klient nie uzna tego za brak kompetencji; uzna za coś, czego poprzedni dostawcy nie zrobili.

Praktyczna kolejność jest odwrotna, niż podpowiada odruch: najpierw rozmowa rozpoznawcza, potem zapisanie ustaleń w jednym dokumencie, a oferta na końcu, jako podsumowanie czegoś, co już zostało wspólnie ustalone. Wtedy oferta nie jest propozycją, tylko potwierdzeniem.

To pierwszy dzień warsztatu Value-Oriented Consulting Pre-Sales. Gotową listę pytań do zadania sobie przed ofertą znajdziesz w narzędziach niżej.

Ile czasu tracę na oferty, które nie mają szans?

Nie wiem, ile u Ciebie — ale to jedyna liczba w tym temacie, którą warto policzyć samemu. Weź ostatnie dziesięć ofert, zsumuj godziny i podziel przez te, które wygraliście.

Sygnały, po których poznasz taki deal w pierwszej rozmowie, są zawsze te same. Nikt po stronie klienta nie potrafi nazwać problemu inaczej niż przez rozwiązanie, którego chce. Nie ma nikogo, kto straci, jeśli projekt się nie wydarzy. Termin decyzji jest ruchomy. Rozmawiasz wyłącznie z osobą, która sama nie decyduje, i nie dostajesz dostępu do nikogo wyżej. Zapytania przychodzą do pięciu firm naraz, a Ty dowiadujesz się o tym przypadkiem.

Żaden z tych sygnałów osobno nie jest wyrokiem. Trzy naraz oznaczają, że piszesz ofertę dla siebie. Odpuszczenie takiego zapytania nie jest stratą klienta — to odzyskany tydzień na zapytanie, które ma sponsora.

Najtrudniejsze jest powiedzenie tego wprost, kiedy pracujesz sam i każde zapytanie wygląda jak szansa. Pomaga jedno przestawienie: pytanie nie brzmi „czy mogę to wygrać", ale „czy ktoś po stronie klienta ma realny powód, żeby to przepchnąć". Jeśli takiej osoby nie ma, nie ma projektu.

Kwalifikacja i sygnały ostrzegawcze to blok piąty warsztatu VCPS. Lista dziesięciu pytań niżej pozwala sprawdzić ostatnią wysłaną ofertę w dziesięć minut.

Jak wyjść z projektu, który nie ma sensu, i nie stracić klienta?

Powiedzieć wcześnie i powiedzieć wprost. Zła wiadomość przekazana w drugim tygodniu jest sygnałem kompetencji; ta sama wiadomość w piątym jest problemem, który stworzyłeś razem z klientem.

Rozmowa, która działa, ma trzy części. Najpierw fakt: co konkretnie sprawdziliście i co z tego wyszło. Potem konsekwencja: co to znaczy dla celu, który klient sobie postawił. Na końcu propozycja: co zrobić zamiast tego, nawet jeśli oznacza to mniej pracy dla Ciebie.

Ta ostatnia część decyduje o wszystkim. Konsultant, który mówi „to nie zadziała, proponuję zatrzymać się tutaj i zrobić coś mniejszego", zostaje w kontaktach klienta na lata. Konsultant, który dowozi coś, co nie miało sensu, dostaje zapłatę raz.

Warunkiem jest to, żeby na starcie projektu było zapisane, po czym poznacie, że idzie źle. Bez tego każda taka rozmowa brzmi jak wycofywanie się z umowy, a nie jak realizacja wcześniejszych ustaleń.

Zasada „złą wiadomość lepiej powiedzieć wcześnie" i dokument, który to umożliwia, to bloki piąty i szósty warsztatu VCPS.

Jak przygotować firmę do rozmów z klientem, jeśli każdy robi to inaczej?

Standard nie jest dokumentem do intranetu. To trzy rzeczy, na które zgadzają się ludzie od sprzedaży i ludzie od realizacji — i od nich trzeba zacząć, bo bez nich każde szkolenie rozejdzie się po tygodniu.

• Czego nie wolno obiecać bez rozmowy z zespołem realizującym. Jedno zdanie, wszyscy je znają.
• Jaki minimalny zestaw informacji musi mieć zapytanie, żeby firma zaczęła pisać ofertę. Problem, sponsor, kryterium sukcesu, termin decyzji.
• Co dokładnie przechodzi ze sprzedaży do realizacji i w jakiej formie. Jeden dokument, który czytały obie strony.

Kiedy to jest ustalone, szkolenie ma na czym stanąć — ludzie uczą się narzędzi do standardu, który już istnieje. Kiedy nie jest, wrócą do swoich nawyków, bo nagradzani są za coś innego niż to, czego się nauczyli.

Dlatego w wersji zamkniętej pracujemy na Waszych prawdziwych zapytaniach, a nie na przykładach z książki. Na koniec macie wypełnione dokumenty dla realnych projektów z pipeline'u i uzgodnioną wersję tych trzech rzeczy.

Edycja zamknięta VCPS kosztuje 20 000 PLN netto za grupę 6–8 osób; warunki współpracy są na stronie dla firm. Zanim zapytasz o wycenę, przejdź listę dziesięciu pytań na ostatniej ofercie, którą firma wysłała — wynik jest dobrym materiałem na rozmowę wewnętrzną.

Jak poznać, że problem jest w rozmowie z klientem, a nie w cenie?

Po tym, w którym momencie tracicie szanse.

• Przegrywacie po wysłaniu oferty, a klient o nic więcej nie pyta. Nikt po jego stronie nie potwierdził, co ma się zmienić, więc jedyne, co da się porównać, to cena.
• Przegrywacie z kimś droższym. Wtedy sprawa jest rozstrzygnięta: ktoś inny lepiej opisał wynik, a nie taniej policzył dni.
• Klient kupuje, ale projekt zaczyna się rozjeżdżać w drugim miesiącu. To nie jest problem ceny ani realizacji, tylko ustaleń, których nikt nie zapisał przed podpisaniem.
• Przegrywacie o 30–40% z dużym dostawcą przy identycznym zakresie. To bywa faktycznie cena i skala — wtedy warsztat niczego nie naprawi.

Jest jeden test, który zajmuje pół godziny. Weźcie pięć ostatnich przegranych zapytań i przy każdym spróbujcie odtworzyć jednym zdaniem problem klienta — takim, które on sam by potwierdził. Jeśli umiecie to zrobić przy jednym albo dwóch, problem jest w rozmowie przed ofertą. Jeśli przy wszystkich pięciu, szukajcie dalej: w cenie, w referencjach albo w tym, że traficie do klientów, którzy Was nie potrzebują.

Ten test jest rozwinięty w liście dziesięciu pytań (PDF). Jeśli wynik wskazuje na rozmowę, opisuje to program edycji zamkniętej.

Wysłać jedną osobę czy przeszkolić cały zespół?

Jedna osoba wystarcza, kiedy chodzi o jej własne rzemiosło. Zespół jest potrzebny, kiedy problem leży na styku ról.

Wyślij jedną osobę, jeśli sama chce się rozwinąć, ma realny wpływ na to, jak prowadzi swoje rozmowy z klientem, a Wy chcecie najpierw sprawdzić metodę na jednym człowieku. Koszt: 3 000 PLN brutto za miejsce na edycji otwartej.

Przeszkol zespół, jeśli „tego nie było w ustaleniach" wraca regularnie, sprzedaż i realizacja opisują ten sam projekt inaczej, a Wy chcecie jednego standardu na styku obu. Koszt: 20 000 PLN netto za grupę 6–8 osób.

Przy ośmiu osobach koszt na osobę jest praktycznie taki sam jak na edycji otwartej. Różnicę robi coś innego: praca na Waszych realnych projektach, jeden zespół w jednej sali i follow-up po 30 dniach dla tej samej grupy.

Jest też scenariusz, w którym pieniądze przepadają. Jedna osoba wraca z narzędziami, których nie może użyć, bo nikt inny w firmie nie zmienił sposobu pracy, a ona sama nie ma mandatu, żeby to zmienić. To najczęstszy sposób spalenia budżetu szkoleniowego — i powód, dla którego przy zapytaniu firmowym pytam, kto ma być w grupie.

Warunki obu wersji: strona dla firm i edycja otwarta.

Co zmierzyć w 60–90 dni po szkoleniu?

Cztery liczby, które da się zebrać bez nowego narzędzia, i jedna rzecz, której w tym okresie nie warto mierzyć.

• Liczba ofert wysłanych bez potwierdzonego sponsora. Jedyna metryka, która powinna zjechać do zera. Jeśli nie zjeżdża, ludzie nie mają mandatu odmawiać.
• Mediana czasu od zapytania do decyzji „wchodzimy / nie wchodzimy". Powinna się skrócić, bo ta decyzja zaczyna być podejmowana świadomie, a nie przez zaniechanie.
• Udział zapytań, które skończyły się brakiem odpowiedzi klienta. Najdroższa kategoria, bo nikt jej nie zamyka i nikt nie odpisuje strat.
• Liczba projektów, które po starcie wymagały renegocjacji zakresu. Tu efekt widać najpóźniej, ale to on przekłada się na marżę.

Do tego jedna rzecz, która nie jest liczbą, a widać ją od pierwszego tygodnia: czy przy przekazaniu projektu do realizacji istnieje dokument, którego zespół nie musi uzupełniać rozmową. To pytanie binarne i nie wymaga żadnego raportu.

Czego nie mierzyć w tym okresie: wskaźnika wygranych. Cykle sprzedaży w projektach IT są dłuższe niż 90 dni, więc zobaczycie szum z poprzedniego kwartału, a nie skutek szkolenia. Na to trzeba dwóch, trzech kwartałów.

Pełny zestaw metryk z progami jest w briefingu dla managera (PDF, EN). Sesja follow-up po 30 dniach służy dokładnie temu: sprawdzeniu, które z tych liczb ruszyły.